从运作到管理，“机制好”是行业对金徽酒的一项普遍认知。在12月20日举行的金徽酒北京媒体见面会上，金徽酒股份有限公司董事长、总经理周志刚自己也说，金徽发展到今天，最大的原因在于机制。他说，最长的一次，他本人两个月不在酒厂，但公司的一切都可以按照流程正常运行。

两个月的时间，掌门人在与不在一个样，一处细节，却反映了金徽在机制上的过人之处，这也足以阐释金徽酒“10年16倍”的成长秘籍。

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金徽酒为什么引人关注？

从2007年开始算起，金徽酒用10年时间，将年销售额由8,000万元提升至12.77亿元，并登陆A股资本市场。

从2012年开始算起，金徽酒营业收入、净利润持续增长，连续5年累计现金分红2.22亿元，年平均现金分配的利润高于当年实现净利润的30%。同时，金徽酒平均每年上缴税金超过2亿元，其中2016年上缴税金3.98亿。

从市场层面而言，金徽酒90%的销售额来自甘肃省内，在根据地市场保持了极高的渗透率。

种种表现赋予了金徽酒神秘色彩，就好像武侠迷眼中的“风清扬”，金徽酒成了白酒行业的“世外高人”。

但如果顺着周志刚的思路，从机制的角度分析梳理金徽“10年16倍”的来龙去脉，便会发现神秘金徽酒，走过的是一条踏实的路途：理论上大家都认为好，但少有人去做的那些事，金徽做透了。概括起来，就是一句“机制好”。

所谓好的机制，归根到底是将各方面的积极性调动起来。而金徽酒所做的无非是让经营层、员工、经销商、终端门店等方方面面的力量自动High起来。

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调动渠道积极性

与经销商、终端店一起High

在12月20日举行的金徽酒媒体见面会上，周志刚谈起为什么金徽酒叫“正能量”，言辞质朴地将其概括为：好产品、好渠道、好文化、好担当。

周志刚所说的好渠道一方面是指金徽酒在渠道上的精细化程度和扁平化管理，另一方面则是让渠道与酒企真正成为利益共同体，以此调动经销商和终端门店的积极性。

据周志刚介绍，金徽酒销售额的90%是在省内完成，在省内市场的渠道建设已经达到网络化全覆盖。与很多大酒企省级、市级的代理机制不同，金徽酒以县为单位，每一个县都有金徽的经销商。

同时，金徽酒实行“分产品”策略，也就是以县为单位，根据产品特点，按照高、低端分层，一般而言一个县保持3个经销商，在对渠道全覆盖的同时，对消费人群进行全覆盖，这也是金徽酒牢牢占领甘肃市场的重要原因。

除此之外，金徽酒实行“分工制”。周志刚说，对金徽酒的经销商而言，全然无需为做市场的费用挂心，金徽在每个县都派有自己的业务员，团购、政府、方方面面的沟通都由酒企来做，费用由酒企承担，经销商只需要做两件事，一个是资金支持，另一个是配送。

基于“分工制”，对经销商言而有信、说到做到是金徽调动渠道积极性的重要因素，同时金徽也通过搭建“千网工程”让酒企、经销商与终端门店成为利益共同体。

“千网工程”以县为单位进行推进，也就是把每一个县销售额中60%~70%来源于烟酒产品的门店筛选出来，然后金徽、经销商、门店三方签订联营协议，门店每一年卖金徽酒，只要执行金徽的价格和营销政策，保证，金徽会对门店给予奖励，即增强了与门店之间的联系，也与之建立了利益共同体，门店积极性高，所以渠道非常牢靠。

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内部“助燃”机制

实现“自动化”高效运转

渠道以外，金徽更是调动企业内部积极性的高手。

作为民营酒企，金徽的独特之处在于所有权和经营权高度分离，也就是所有者不担任任何职务、不领取任何薪酬，不参与日常管理，做到完全放权。周志刚说，金徽的“老板”最长一次四年没到过酒厂，2009年离开时，金徽酒的规模只有3个多亿，等到2012年回来时已经10个亿了。

金徽的厉害之处在于不仅能让管理者“很燃很High”，更体现在将“在金徽上班”变成一件美事儿。这一点金徽没有绝招，无非是两个基本原则，一是“厚待”员工，二是渴望人才。

金徽员工在食堂就餐，一日三餐全部免费，鼓励员工买车，给员工发油贴，一年四季的服装发放，员工家里凡逢婚丧嫁娶，公司都会发放礼金，除此之外，每年给员工父母发放“长者慰问金”和慰问信。

有了吃、穿、行、用的种种福利，以及“给力”的薪酬递增机制，金徽酒员工的生活质量在当地乃至西北地区都属于较高水平。但与这些相比，住房才是金徽酒真正的福利“大杀器”。

金徽关爱员工公寓一共包括12栋楼宇，合计2000多套，为精装修的开放式高档住宅小区。金徽酒员工购买这些公寓的“福利价”为1000多元/平米，十年之后可获得房屋产权。

上述种种足见“厚待”员工是金徽酒的一个重要标签，让员工建立对企业的归属感也的确赋予了金徽团队足够的凝聚力，但让一个团队真正“燃”起来，钱是远远不够的，金徽做的另一件事便是给人才以用武之地。

在金徽的管理团队中，只有20%是本地人，其余80%来自全国各地。现有管理团队中，不乏周志刚“挖”来的人才，比如现任金徽酒业副总经理、金徽酒销售西安有限公司总经理的廖结兵。

2009年，廖结兵已在酒类运营企业和咨询机构工作多年，理论积累深厚，实战经验丰富。那段时间，他正打算回安徽老家自己创业，连老家的房子都已经买好了。与廖结兵有业务合作关系的周志刚得知此事后，连忙给廖结兵做起了“思想工作”，动员他加入金徽酒。

看到廖结兵回家的意愿很强，周志刚急了，索性动身赶赴廖结兵的老家安徽安庆，对其家人一一做起说服工作。面对这样的老板，廖结兵已无法说出“不”字，由此成为金徽酒一员，也是周志刚的重要战将。

除了引入人才，金徽酒同样注重内部培养人才，其销售团队平均年龄不足30岁，周志刚称，要用好的制度去激发这一年轻团队的潜力，并将金徽的用人制度概括为：员工能进能出、管理者能上能下、引进和培养相结合。

当一家企业充分践行了现代化管理模式、由内而外有了高昂的积极性、岗位上尽是合适的人才，掌门人在与不在一个样也就不足为奇了。

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